龙湖寻求“第二曲线” 未来三年商业租金达60亿
2017-12-05 11:18:54        今日中国www.chinatodayclub.com                     来源:今日中国

[摘要] 龙湖集团商业地产部总经理李楠接过军令状,她要带头的是三年跨越式成长。她和团队反复测算过,在存量优化,增量崛起后,租金“60亿”这个新高度并没有那么难到达。

今年年中,站上千亿新台阶的龙湖地产(00960.hk,以下简称“龙湖”),锁定了未来路线的四字方针—稳健、提速。他们要做房地产行业里的长跑者,各项软硬指标,已层层分解到各个业务板块。

其中,商业地产拳头产品“天街”的沉淀,被视为龙湖未来利润增长的“蓄水池”。掌门人吴亚军对商业的要求丝毫不保守—到2020年,商业贡献年租金60亿元,开业商场数量要超过40座。

龙湖集团商业地产部总经理李楠接过军令状,她要带头的是三年跨越式成长。她和团队反复测算过,在存量优化,增量崛起后,租金“60亿”这个新高度并没有那么难到达。

“现有的开业天街成长空间还是相当大的,比如调整业态后的北京长楹天街,(租金收入)同比增长了25.7%”迈入收获期的天街系列,给了李楠底气,她的信心还来自于更多的规模与精细化运营红利。

中国的购物中心正处于过剩、洗礼与蜕变的时代。龙湖天街选择的是一条有质量增长的平衡道路,这背后是怎样的思考与商业逻辑?时代周报记者对话李楠和龙湖商业地产多位高管,期望记录在寻找龙湖“第二曲线”的过程中这些棋手的布局与对弈。

“大胆假设,小心求证”

天街扩张计划已按年细分:2017-2019年,龙湖每年将分别开业5座、3座、7座天街,到2020年开业商场总量将超过40座。今年9月,重庆、苏州和杭州三地就各有天街面市。他们至今已在全国开张25个商场,运营总面积达250万平方米。

这是过去很多年里,龙湖并不敢想象的快节奏。

2003年,兜兜转转20多次仍旧无人开发的老重庆客车修理厂地块,迎来了命运转折。吴亚军当起了接盘侠,她考虑“做一个项目,积累一些经验,留一个团队,边走边看。”

这个叫北城天街的项目一战成名,成为“每平方里都能拧出人民币”的商业价值标杆。龙湖复制天街的大步伐并未就此迈开,他们用一个匀速、甚至是保守的速度慢慢加大商业地产份额,没有任何故事高潮。直到2010年,龙湖才带着天街走出重庆,落子成都。彼时,万达广场的小红旗已经插遍了大大小小城市的角落。

2011年,商业地产被上升到龙湖战略高度,成为主航道方向之一。天街系列终于有了折腾的方向—每年销售回款的10%作为上限,用于商业物业投资,原来“散兵游勇”的状态开始体系化。

战略方向是远处的一束光,可被执行的战术运用是到达光的路线,这往往是“大胆假设,小心求证”的试错结果。龙湖守则指引这支队伍:商业地产的道路上从来都是布满荆棘,更需要反复斟酌。

天街定位、布局和资源积累,是过去很多年以及未来很多年,龙湖都会反复研究的课题。他们不愿意走极端,批量规模化的万达路线和精耕细作的大悦城模式都不是龙湖所想。李楠要带着龙湖商业地产找到“有质量增长”中的平衡。

“我们对标了很多公司,希望集各家所长,”欧洲最大的购物中心运营商德国ECE的布局逻辑,给了龙湖启发。龙湖的做法则更加聚焦,他们坚守核心国内一二线城市做网格化精准投资。李楠透露,天街要在重点城市、重点位置站住脚,“只要能够算得过账,未来收益和回报达到预期,一二级市场的项目我们都会考虑。”

国内“十纵十横”的高铁网和城市内部网格化的地铁网,让龙湖找到了更多的机会点。以轨道站点为中心,龙湖的TOD模式(Transit-oriented Development,以公共交通为导向的开发)作为破题之策应运而生。据不完全统计,有超过30座天街已具备了TOD模式的条件和要素。

在下一个千亿时代,TOD模式将为龙湖的发展提供更多的加速度。就在三个月前,龙湖集团首席执行官邵明晓亲自带领李楠在内的高管团队,赴东京拜访东京不动产、日建工作坊,专程交流重庆沙坪坝TOD项目。这个在一条高铁线和三条地铁线交会处的庞然大物,在龙湖内部被视为TOD标杆在打磨。

在李楠看来,今天国内商业地产的竞争,主要是总量上的竞争,但聚焦到每个城市,每个细分区域,真正能够满足需要的商业项目并不多。

总导演与同路人

把方向、谋大局、定政策之余,李楠案头上的第二块重要任务看人、用人。

在天街规模化路上,李楠忙着内外“造血”与“输血”。未来,要从波澜壮阔的发展切换到静水流深的频道,只有把组织的安全度做起来,龙湖商业才可能持续地做大、做强。

李楠会直接督导40个商场总导演。今年以来,龙湖开业商场的总经理们都被赋予了一个新的角色—“总导演”。他们的任务是编制每一家商场的故事脚本,通过一条完整的故事线,把购物中心里的每一个体验、服务、环境串联起来,为消费者提供最好的消费体验感。

李楠坦承,商业规模的提升,带来了运营管理上的挑战,解决之道在于商业一体化平台和商业大数据平台的持续推进。除此,龙湖商业还通过放权,鼓励商场总经理成为“总导演”,让更多创新举措落地。

“在不同业务阶段和生命周期,通过创新保持商场竞争力,这是龙湖强调导演力的要义。”龙湖集团商业地产部副总经理陈琦说,商场要经历起步、爬坡、顶峰、下滑的生命周期,总导演要在顶峰准确预判未来消费趋势,积极调整迎来新爬坡。

龙湖十万平方米以上的商场,运营人员至少配置十五名,尽管人数是同行的两到三倍,但却是经过严谨测算,目的是配合总导演,和租户深度咬合。

“我们把故事想清楚,真正的逻辑是我们在讲一个消费者和我们、和乙方三者发生链接的一个场景,画面要生动清晰。”龙湖杭州两座天街的负责人张建华说,这些年来,龙湖坚持与“同路人”同舟共济的经营之道。

精细化运营也正在考验这家公司的敏捷度。李楠说,龙湖设置打通商业与地产,跨开发、研发、运营等职能的工作坊,深度解读商圈、交通、客群、竞品、商户全方位信息,对商场业态、主力店等精准定位,后续商场按图施工,确保适应未来消费场景。

“现在,龙湖已经将一个商业项目的筹备期从44个月缩短至36个月,体系能力越来越成熟。”张建华介绍说,他们会从所有店铺的专修、进场、开业进行管控,与商家一起倒排计划表,用于跟踪道具、货品甚至单据的整个流程。同时,他们还热衷于前置时间,这保证了他们在每次开业时,基本都能达到一个很高的开业率和招商率。

会员营销与漏斗法则

“经营客流”是龙湖做商业的核心命题,怎么网罗住顾客,是贯穿天街商业运营的一条主线。

龙湖商业正在试图建立,一个相对大众化,有亲和力的标签。他们用八个字概括为“温暖、拥抱、点亮、便捷”。和主题语一样,龙湖天街要做“转念即达的欢乐入口”,这里转念即达关乎布局,欢乐入口则是体验逻辑。

“电商和新零售就像一个漏斗,过滤掉了购物中心的消费人群。”张建华说,漏斗最下面可能是最容易漏下来那部分,但是相对来说也是最廉价的一部分,中间有一部分,上面也还有一部分,购物中心要抓的就是这部分人群,讲的是情感和体验的共鸣,用行话就是“来时有期待,逛时有惊喜,走会有回味。”

“天街正在通过产品的不断创新提纯客群,并和会员一起,构建一个新的商业生活平台。”李楠说,未来人流争夺的最终归属,一定是高黏度核心客群—会员,将客群转化为客人再转化为会员,并培养成忠诚的顾客是天街会员体系一直在走的路径。

今年1月,龙湖商业旗下会员平台“天街CLUB”全新亮相,从功能、生态、服务重新定义会员运营模式,其中地产、物业、商业联动,实现各业务条线的权益联通。

在提炼商业核心亮点,吸引客流上,龙湖天街甚至研究了藏在IP中的运营法则。

今年以来,龙湖商业团队拿到了超级飞侠全中国的独家IP合作版权,与索尼影业的EMOJI主题IP全国合作,还包括眼下正在上海、北京、重庆、成都、杭州、苏州六地天街上演的星球大战主题展。

李楠和她的团队还有很多重要任务要做,“我们坚信,任何一门生意都得深度解读客户,客户图像要清晰化、场景化,所有工作才能有的放矢”。

原文来自:中国财经界

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